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Verschollen im magischen Bermuda-Dreieck? Vier prominente Beispiele, warum Projekte scheitern von Sven Schneider

Es klingt nach großer Zauberkunst und ist doch nichts anderes als ein bodenständiges Werkzeug im Projektmanagement: das magische Dreieck.

Denn auch das komplizierteste Projekt lässt sich durch eine gute Balance der drei Faktoren des magischen Dreiecks sicher steuern: Zeit, Budget und Zielstellung (bzw. Leistung oder Qualität). Dennoch wird das magische Dreieck oft nicht ausreichend beachtet. Eine Irrfahrt zwischen Kostenexplosion und Zeitnot beginnt, die für nicht wenige Unternehmen im Bermuda-Dreieck der gescheiterten Projekte endet.

Dabei liegen die Gründe des Scheiterns nicht selten ganz offen auf der Hand, wie einige prominente Beispiele zeigen.

 

Das magische Dreieck kurz erklärt

Das magische Dreieck ist nahezu selbsterklärend. Es besteht aus den drei Ecken Zeit, Budget und Ziel, die immer wieder in eine Balance gebracht werden müssen. Erhält eine Ecke zu viel oder zu wenig Gewicht, geraten auch die anderen Ecken ins Wanken. Ein Ausgleich ist notwendig: 

  • Der Faktor „Zielstellung“: Wie umfangreich ein Projekt oder Produkt ist, legen die Ziele fest, die erreicht werden sollen. Einige Experten sprechen in diesem Zusammenhang auch von der angestrebten Produktqualität bzw. der zu erreichenden Leistung. Sollen viele Funktionen realisiert werden, so braucht dies die entsprechenden zeitlichen und finanziellen Ressourcen bzw. genügend Kapital, um entsprechend viele Mitarbeitende ins Projektteam einzugliedern. Fehlen diese, müssen die Ziele begrenzt werden. Das Projekt ist sonst zum Scheitern verurteilt.
  • Der Faktor „Budget“: Die Kosten für das Projekt legen nicht nur die materielle Ausstattung des Projektes fest, sondern meist auch das verfügbare Personalkontingent. Ist viel Budget verfügbar, können – sofern verfügbar – viele Mitarbeitende für das Projekt eingesetzt werden. Dadurch können auch umfassende Projektziele besser erreicht werden und dies verhältnismäßig schnell, da viel Manpower verfügbar ist. Können durch begrenzte Mittel dagegen nur wenige Mitarbeitende am Projekt mitwirken, so dauert das Projekt meist länger. Ggf. müssen also Projektziele gestrichen werden oder die Fertigstellung des Projektes verzögert sich.
  • Der Faktor „Zeit“: Ist für ein Projekt viel Zeit verfügbar, können größere Ziele auch mit vergleichsweise geringem Budget bzw. geringer Personenstärke realisiert werden. Soll es dagegen schnell gehen, müssen Features gestrichen oder das Budget erhöht werden, um mehr Mitarbeitende am Projekt zu beteiligen. Zu bedenken ist allerdings auch, dass mehr Mitarbeitende auch den Koordinationsaufwand erhöhen, wodurch wiederum die Zeitplanung beeinflusst werden kann.

 

Mach es nicht wie Homer Simpson!  – Gescheitert an der Zielsetzung

Viele Projektverantwortliche sind der Meinung, sie könnten die Ziele des Projektes zu Projektbeginn sehr klar benennen. Schaut man jedoch genauer hin, fehlt häufig eine detailiertere Planung der Ziele. So sind zum Beispiel nicht alle Eigenschaften des Produktes ausreichend definiert oder aber es fehlt Klarheit über sekundäre „Features“, die dennoch notwendige Voraussetzung zur Erreichung des Hauptzieles sind.

Das konventionelle Pflichtenheft hat zwar ausgedient, dennoch brauchen auch agile Projekte eine grundlegende, detaillierte Klarheit über die Ziele bzw. die angestrebte Qualität oder Leistung des Produktes. Sie ist die Grundvoraussetzung, um das erforderliche Budget und die benötigte Zeit richtig einordnen zu können.

Doch nicht nur die Unklarheit über die angestrebten Ziele wird zum Stolperstein für viele Projekte, sondern auch ein überzogener Perfektionismus. Denn Perfektionismus muss man sich erst einmal leisten können. Ein gutes Beispiel für positiven Perfektionismus stellt sicher Apple-Gründer Steve Jobs dar, dem kein Aufwand zu hoch war, um seine Kundschaft immer wieder mit neuen, durchdachten High-End-Produkten zu überraschen, dem dafür jedoch nahezu unbegrenzte Budget- und Zeitmittel zur Verfügung standen. Doch auch Steve Jobs blähte seine Produkte nicht unnötig auf oder stattete diese mit Features aus, die letztlich nur unnötig Zeit und Energie binden.
In vielen anderen Projekten, sog. weißen Elefanten, führt ein überzogener Perfektionismus bzw. eine zu hohe Komplexität des Projektes dagegen eher zum Scheitern. Ein humorvolles Beispiel dafür ist Homer Simpson, der der Welt ein Auto präsentiert, das keine (seiner) Wünsche offenlässt, dafür aber komplett an den Wünschen anderer Kunden vorbeigeht und dessen Produktion noch dazu weder bezahlbar noch realistisch ist (Link zum Video: https://www.youtube.com/watch?v=lS0HKBxev10).

 

Mach es nicht wie LIDL! – Gescheitert am Budget

Viele Projekte scheitern nicht nur, weil die Kosten von Anfang an nicht gründlich genug geplant wurden, sondern auch, weil die Kostenplanung fehlerhaft ist.

Gerade bei IT-Projekten besteht dabei häufig die Gefahr, neben den reinen Produktkosten, die meist nicht unerheblichen Projektkosten aus dem Blick zu verlieren, wie z. B. Gewinnausfälle durch Reibungsverluste während der Systemumstellungen oder Kosten für die Schulung der Mitarbeitenden.
So beendete LIDL nach sieben Jahren Entwicklungszeit und einer Investition von knapp einer halben Milliarde Euro eine SAP-Offensive mit dem Codenamen Elwis mit der nüchternen Erkenntnis, dass die eigentlich geplanten Projektziele nicht mehr in einem verhältnismäßigen Aufwand zu realisieren seien. Immerhin ist der Konzern der endgültigen Sunk-Cost-Fallacy durch das Ziehen der Reißleine gerade noch entkommen.

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Mach es nicht wie BeA  – Gescheitert an der Zeit

Liest man die Projektbeschreibung für BeA, das „besondere elektronische Anwaltspostfach“, flüchtig, so klingen die Parameter durchaus vielversprechend: Durch die Schaffung eines verbindlichen Postfachs für Anwälte können Schriftsätze zwischen Anwälten, Gerichten und weiteren Rechtsinstitutionen zeitgemäß, einfach und sicher verschickt werden. Zudem werden alle Anwälte per Anordnung über die Bundesrechtsanwaltsordnung zur Nutzung der App zum 01. Januar 2018 verpflichtet, um eine gemeinschaftliche, verbindliche Arbeit mit BeA zu garantieren.
Es hätte also alles so schön sein können: Zielsetzung (vermeintlich) klar, Budget geklärt, einen verbindlichen Release-Termin vor Augen.
Doch gerade der Faktor Zeit bzw. der Release-Termin zeigte sich schnell als Achillesverse des Projektes. Denn der Termin zur verbindlichen Nutzung von BeA wurde festgelegt, ohne sich detailliert mit den Rahmenbedingungen und möglichen Hindernisse auseinanderzusetzen. Vor allem aber wurden die nicht einbezogen, für deren Alltag das Projekt eigentlich konzipiert wurde: die Anwälte.

Die Folgen:

  • Viele Anwälte hatten große rechtliche Bedenken. Einige Anwälte klagten. Bis heute wird das Projekt von vielen Anwälten kritisiert.
  • Anwenderfreundlichkeit und Anwendungssicherheit wurden nicht gut aufeinander abgestimmt und erzeugten so enorme Sicherheitslücke Einige Sicherheitsbedenken bestehen bis heute.

BeA ist somit ein gutes Beispiel für ein „Schnellschuss-Projekt“. Es macht deutlich, wie gefährdet Projekte sind, bei denen der Release-Termin im Vordergrund steht, während die Zielsetzung nur oberflächlich bzw. unzureichend geklärt ist.

 

Mach es nicht wie der BER! – Gescheitert an der fehlenden Balance

Mittlerweile heben die ersten Flieger ab, doch bis es dazu kommen konnte, war es bekanntermaßen ein langer und teurer Weg: Die Kosten um 70 % überschritten, die Fertigstellung um neun Jahre verzögert und am Ende die nüchterne Erkenntnis, dass der neue Flughafen bereits jetzt zu klein ist. Im Blick auf das magische Dreieck also ein Totalschaden, denn kein einziger Erfolgsfaktor wurde eingehalten.

Der BER ist damit ein gutes Beispiel für die Gefahren von Prestigeprojekten: Ein Abbruch oder eine komplette Neuausrichtung des Projektes, die allemal günstiger gewesen wären, wurde nie angesprochen, da keiner der Verantwortungsträger das Scheitern des alten Plans eingestehen wollte. Also wurde das Projekt um jeden Preis durchgezogen. Der BER ist somit das vermutlich bekannteste Beispiel für die Sunk-Cost-Fallacy.

 

Kein Hexenwerk – Das magische Dreieck erfolgreich nutzen

Das magische Dreieck kann trotz seines zauberhaften Namens vergleichsweise einfach als aktives Steuerungsinstrument zur Entscheidungsfindung in schwierigen Projektsituationen angewandt werden. Dennoch überschreiten mehr als 70 % aller Projekte die Zeit- und Budgetgrenzen.
Der Grund: Häufig werden nicht alle drei Einflussfaktoren berücksichtigt, sondern nur zwei Faktoren: das verfügbare Budget und die bis zur Präsentation des Produktes angesetzte Zeit.
Eine gute Projektplanung nimmt jedoch stets alle drei Faktoren in den Blick und dies nicht nur zu Projektbeginn, sondern permanent während des gesamten Entwicklungsprozesses.

Dazu vier Anregungen:

  1. Bei der Anwendung des magischen Dreiecks gibt es kein Richtig oder Falsch:
    Der Projektverantwortliche entscheidet, welche Faktoren unbedingt zu realisieren sind und welche Faktoren sich entsprechend unterordnen bzw. anpassen müssen.
  2. Optionen flexibel vorausdenken: Auch die beste Planung nützt nichts, wenn sich Rahmenbedingungen, z. B. durch veränderte technische Standards, ändern. Projektverantwortliche müssen daher flexibel agieren. Dabei ist es hilfreich, den Projektfortschritt vorauszudenken und Handlungsoptionen für wesentliche Veränderungen der Faktoren im magischen Dreieck zu entwickeln.
  3. Bitte keine Denkverbote: In einem Projekt können immer auch unerwartete positive Ereignisse auftreten. Kommt dem Team beispielsweise die Idee zu einem echten „Killerfeature“, das die Qualität des Produktes enorm steigert, so kann es sich lohnen, auch die Faktoren Zeit und Geld komplett neu zu justieren, auch wenn üblicherweise Rahmenbedingungen nicht zu schnell verworfen werden sollten.
  4. Das magische Dreieck gilt im Großen und Kleinen: Positiv am magischen Dreieck ist die Anwendbarkeit auf viele Prozesse und Projekte. So können sowohl die Ausrichtung des gesamten Unternehmens als auch die Ziele kleinerer Projekte mit den drei Faktoren des magischen Dreiecks abgewogen werden.

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