Erst Greenwashing, dann Pinkwashing und nun auch noch Agilewashing?
Bitte nicht! Agilität liegt zu Recht voll im Trend. Denn agile Arbeitsweisen bieten vielfältige Lösungen für die Herausforderungen einer sich immer schneller verändernden Welt. Für agile Seifenblasen gilt das allerdings nicht.
Der nachfolgende Blogbeitrag will daher Mut machen, den Übergang von (pseudo-)agilen Labels hin zu einer ganzheitlichen agilen Arbeitskultur zu wagen. Die „7 Merkmale für den Übergang in eine echte agile Arbeitskultur“ sollen dabei eine kleine Inspiration sein, um erste Erfolge im agilen Arbeiten zu erkennen und die Transformation vom „Pretending to be Agile“ hin zu „Being Agile“ entschlossen zu gestalten.

Agilewashing – ein Trend mit Bumerang-Gefahr

Mit Trends ist das so eine Sache. Unternehmen mussten sich im Web 2.0 beweisen, um als modern und zukunftsgerichtet zu gelten. Die Blockchain musste als wenigstens ein Leuchtturmprojekt existieren, um sich auf der Höhe der Zeit zu zeigen. Auch OKR waren ein Muss, um nicht mehr mit den als veraltet geltenden Zielvereinbarungen zu arbeiten. Und nun müssen Unternehmen auch noch mit agilen Aushängeschildern aufwarten, um überhaupt als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.
Das greift allerdings zu kurz. Denn statt einer echten agilen Arbeitskultur, die das Potenzial der Agilität voll entfaltet, entstehen so agile Mogelpackungen, die nicht nur wenig effizient sind, sondern sogar schädlich für das gesamte Unternehmen sein können.
Schließlich erkennen Mitarbeitende (insbesondere, wenn sie neu ins Unternehmen kommen) meist schnell, ob die versprochene agile Arbeitsweise ernst gemeint ist und ein autonomer Arbeitsstil tatsächlich gewünscht wird oder ob die Agilität nur einem netten Anstrich gleicht, hinter dem sich weiterhin ein veraltetes Denken verbirgt. Ein Unternehmen ist eben noch nicht agil, weil eine Arbeitsgruppe Jira einsetzt, ein Entwicklungsteam nach Kanban arbeitet oder ein Scrum Master durch das Unternehmen läuft.
Zum anderen sind beim Übergang zu agilen Arbeitsweisen in den verschiedenen Abteilungen unterschiedliche Aspekte zu beachten. Im Bereich der Produktentwicklung können agile Arbeitsmodelle beispielsweise einfacher implementiert werden als in Arbeitsbereichen, die den sicheren Ablauf von Prozessen im Unternehmen garantieren müssen.

Der Übergang vom Agilewashing zur echten agilen Arbeitskultur – so schwer und doch so leicht?

Warum fällt es vielen Verantwortungstragenden so schwer, trotz des anhaltenden agilen Trends den Übergang von einzelnen Aushängeschildern hin zur tatsächlich agilen Arbeitskultur zu wagen? Ein Grund ist sicherlich die natürliche Angst vor der Veränderung. Eine agile Arbeitskultur stärkt die Eigenständigkeit der Mitarbeitenden, wodurch viele Führungskräfte einen Macht- und Kontrollverlust fürchten. Des Weiteren fehlt es vielen Unternehmen nicht nur in der Reihe der Führungskräfte an Entschlossenheit. Deshalb wird die Agilität als Neuheit im Unternehmen trotz ihres Potenzials auch von vielen Mitarbeitenden nicht selten kritisch beäugt.
Zu guter Letzt kann eine echte agile Arbeitskultur nicht einfach in einem Wochenendseminar erlernt oder im Handumdrehen eingeführt werden. Agilität ist mehr als ein neuer Methoden-Werkzeugkoffer. Der Übergang von einzelnen agilen Methoden über das agile Mindset hin zur agilen Arbeitskultur braucht deshalb Fingerspitzengefühl und Zeit.

Beides fehlt jedoch, wenn ungeduldige Entscheider zu schnell auf messbare Ergebnisse drängen. Der Übergang zur Agilität erscheint also häufig äußerst komplex.
Doch zugleich kann dieser Weg so einfach sein.
Denn kein Unternehmen ist gezwungen, sich in allen Aufgabenfeldern einem agilen Zwang zu unterwerfen. Ja, Agilität braucht die Bereitschaft zur Veränderung – auch ganz persönlich. Allerdings muss diese Veränderung nicht als agile Dampfwalze über das Unternehmen rollen. Empfehlenswert ist vielmehr eine Agilität der kleinen, aber entschlossenen Schritte, die motiviert, nach und nach immer mehr agile Arbeitsweisen und -haltungen zu wagen.
Experimentieren und Ausprobieren ist dabei ausdrücklich erlaubt.

7 Merkmale für den Übergang in eine echte agile Arbeitskultur

Bereits erreichte Erfolge können eine wertvolle Ermutigung sein, weitere agile Schritte zu wagen. Auf dem Weg zu einer ganzheitlichen agilen Arbeitskultur ist es daher hilfreich, regelmäßige Standortbestimmungen vorzunehmen, um das bereits erreichte agile Potenzial im Unternehmen auch anhand der nachfolgenden Merkmale zu erkennen und zu würdigen:

1. Sinn und Zweck agiler Arbeitsmodelle werden von den Mitarbeitenden verstanden
„Ab jetzt arbeiten wir nach Scrum!“ – Natürlich kann man Mitarbeitenden agile Frameworks einfach überstülpen und sie nach einem agilen Crashkurs darum bitten, nun „agil“ zu arbeiten. Mit echter Agilität hat dies allerdings nur wenig zu tun. Denn die Agilität lebt vom Engagement und Interesse der Mitarbeitenden, die den Sinn und Zweck agiler Frameworks verstehen und dadurch im Idealfall auch annehmen und innerlich bejahen können. Der Grad, mit dem sich Mitarbeitende mit den agilen Arbeitsmodellen identifizieren, kann daher ein gutes Indiz für den Grad der Agilität im gesamten Unternehmen sein.

2. Der Großteil des Unternehmens agiert selbstbestimmt gemäß der Unternehmensziele
Arbeitet das Unternehmen mit klar kommunizierten Zielen und Visionen, müssen einzelne Vorgaben weniger direktiv von der Geschäftsführung diktiert werden. Es braucht nicht die eine Richtlinie, nach der alle arbeiten müssen. Stattdessen zeichnet sich eine agile Zusammenarbeit dadurch aus, dass in den einzelnen Teams und Abteilungen ein großer Entscheidungsspielraum besteht und diese immer eigenständiger arbeiten.

3. Zwischen den einzelnen Abteilungen des Unternehmens und der Geschäftsführungen besteht ein proaktiver Austausch
Silos bergen die Gefahr, dass einzelne Abteilungen monoton an den eigenen Aufgaben und Interessen arbeiten, ohne das höhere Ziel des gesamten Unternehmens in den Blick zu nehmen. Deshalb ist ein Austausch unter den Abteilungen und mit der Geschäftsführung essenziell, um die Rolle der einzelnen Arbeitsgruppen am Gesamterfolg zu verdeutlichen. Je besser dieser Austausch funktioniert, umso zielgerichteter, aber auch anpassungsfähiger können die einzelnen Abteilungen arbeiten.

4. Die Mitarbeitenden kennen Möglichkeiten, um die Erreichung der Unternehmensziele persönlich zu unterstützen
Die Erfahrung der Selbstwirksamkeit ist für arbeitende Menschen sehr wichtig. Deshalb ist es essenziell, dass Mitarbeitende die Gewissheit haben, sich weiterentwickeln zu können und an den Zielen des Unternehmens mitzuarbeiten. Vielleicht liegt hier auch der Unterschied zwischen den Begriffen des austauschbaren „Arbeitnehmers“ und des echten „Mitarbeiters“, der am Gesamterfolg mitwirkt. Gibt es im Unternehmen mehr „Mitarbeiter“ als „Arbeitnehmer“, ist das Unternehmen auf einem guten agilen Weg.

5. Initiativen und Innovationen werden gewünscht und unterstützt
Es gibt Unternehmen, in denen die gute Idee eines Mitarbeitenden eher als Problem anstatt als Chance aufgefasst wird, da diese nicht in bestehende Strukturen und Abläufe passt. In agilen Unternehmen sind Initiativen und Ideen dagegen ausdrücklich erwünscht. Innovationen werden unterstützt und gefördert. Daher ist die Innovationsfreundlichkeit immer auch ein Gradmesser für die Agilität im Unternehmen.

6. Die Blickrichtung im Unternehmen richtet sich stärker auf die Kund*innen als auf die Geschäftsführung
In klassischen Arbeitsmodellen tun Mitarbeitende das, was der Teamleiter will; der Teamleiter macht das, was der Abteilungsleiter wünscht, und der Abteilungsleiter orientiert sich wiederum an den Vorgaben der Geschäftsführung. Alle haben also eines gemeinsam: Der Blick geht nach oben. Da in agilen Unternehmen eine größere Klarheit über die gemeinschaftlichen Ziele besteht, geht der Blick dagegen eher von innen nach außen, zu den Wünschen und Bedürfnissen der Kund*innen. Eine wachsende Kundenorientierung ist daher ein deutliches Merkmal agiler Unternehmen.

7. Das Unternehmen beweist in Krisenzeiten eine hohe Anpassungsfähigkeit.
Mitarbeitende, die wissen, worauf es für den Erfolg des Unternehmens ankommt, wissen auch in Krisenzeiten schneller, was zu tun ist. Zugleich wird durch weniger direktive Vorgaben und Prozesse und die Flexibilität der agilen Methoden eine schnellere Anpassung der einzelnen Teams an neue Herausforderung möglich. Daher ist die Anpassungsfähigkeit ein guter Gradmesser für den bereits erreichten Grad der Agilität im Unternehmen.

Vom Label zum Leben!

Die dargestellten Merkmale für den Übergang in eine echte agile Arbeitskultur machen deutlich, dass Agilität weitaus mehr ist als die Verfolgung eines agilen Dogmas. Agilität bedeutet nicht zuerst, nach Scrum, Kanban oder einem anderen agilen Framework zu arbeiten. Agilität ist vielmehr Kultur und Haltung, die das Miteinander im Unternehmen prägt. Sie bringt gerade deshalb weitreichende Veränderungen mit sich, die nicht nach einem starren Konzept, sondern schrittweise, behutsam und unternehmensspezifisch mit Freude und Pioniergeist gestaltet werden sollten.