In einer schnelllebigen Wirtschaftswelt mit hohem Konkurrenzdruck bieten agile Strukturen das Potential für eine bessere Reaktionsfähigkeit und nachhaltige Lösungen. Verständlich also, dass in immer mehr Unternehmen der Wunsch nach Agilität laut wird. Nicht selten wird Agilität dabei direkt von der Führungsetage verordnet. Allerdings hat eine derart angeordnete „Pseudoagilität“ nur wenig mit echter Agilität zu tun.

Konsequenz und Mut – Grundwerte agiler Strukturen

„Wir werden jetzt agil.“ – Ein frommer Wunsch, der zwar gut gemeint ist, jedoch nicht in der Lage ist, die Vorteile einer agilen Arbeitsweise für das gesamte Unternehmen wirksam werden zu lassen. Denn echte Agilität braucht mehr:

• Agilität auf allen Ebenen: Häufig wird Agilität zwar für einzelne Arbeitsteams und Abteilungen gefordert, jedoch nicht auf alle Unternehmensstrukturen übertragen. So ist oft schon in der ersten Management-Ebene von Agilität nichts mehr zu spüren. Wer Unternehmen agil umgestalten will, braucht deshalb die Bereitschaft, weitreichende Konsequenzen für alle Unternehmensbereiche zu ziehen.
• Agilität ohne faule Kompromisse: Aus Sorge vor Kontrollverlusten werden agile Prozesse häufig angestoßen und zugleich limitiert. „Agilität funktioniert bei uns ja nicht“, lautet dann ein gern genutzter Einwand. Sollen agile Strukturen erfolgreich eingeführt werden, müssen Mitarbeiter*innen und Führungskräfte daher gut informiert und an den entsprechenden Prozessen beteiligt werden. So lassen sich Ressentiments entkräften und eine echte agile Haltung im Unternehmen etablieren.
• Klarheit über Form und Reichweite agiler Strukturen: Häufig wird von Agilität gesprochen, ohne dass unter den Beteiligten Klarheit darüber herrscht, welche konkrete agile Vorgehensweise eigentlich gemeint ist. Besonders problematisch wird dies, wenn Agilität nur als trendiger Oberbegriff für eine mehr oder weniger eigenverantwortliche Arbeitsweise verwendet wird. Echte agile Verfahren wie Scrum oder Kanban haben jedoch weitaus weitreichendere Konsequenzen. Sie benötigen eine umfassende Implementierung, die auch die Übertragung entsprechender Handlungs- und Entscheidungskompetenzen an den Product Owner und die Entwicklungsteams erfordert. 

Kommunikation als Erfolgsfaktor agiler Strukturen

Agilität ist mehr als ein Prozess oder eine Arbeitsmethode. Vielmehr muss sie als ein Mindset verstanden werden, das die Haltung aller Beteiligten im Unternehmen prägt.
Wer ein derartiges agiles Mindset etablieren möchte, braucht Geduld und eine gute Kommunikation. Hilfreich für die Etablierung wirklich agiler Strukturen und Denkweisen ist deshalb der Einsatz einer professionellen Moderation, die den Brückenschlag von klassischen Unternehmensstrukturen hin zu neuen agilen Vorgehensweisen begleitet. Dabei ist es wenig empfehlenswert, sofort das gesamte Unternehmen agil umwandeln zu wollen. Stattdessen kann Agilität kleinschrittig in passenden Projekten erprobt werden. Dadurch können Erfahrungen gesammelt, Widerstände abgebaut und belastbare agile Strukturen entwickelt werden.

Von der angstgeprägten zur mutigen Organisation

Wo agile Prozesse in Unternehmen nicht einfach fremddefiniert angeordnet, sondern mit Hilfe einer professionellen Moderation zusammen mit den Mitarbeitern entwickelt werden, lassen sich erstaunliche Veränderungen erkennen. So berichten Führungskräfte von einem gewachsenen Vertrauen in das agile Vorgehen sowie die Kompetenzen des Projektteams. Mitarbeiter*innen in agilen Strukturen schätzen die größere Handlungsfreiheit und Eigenverantwortlichkeit, die den Aufbau neuer, innovativer Produkte überhaupt erst ermöglicht.
So erzeugen erfolgreiche agile Strukturen Gewinner auf allen Seiten. Schließlich kann das Einlassen auf agile Werte dazu führen, dass sich die gesamte ehemals angstgeprägte Organisation in eine mutige Organisation verwandeln kann.